第四百零四章 神奇彩虹(3/8)
但克兰-卡普肖不是一个没有见过大钱的人，早就凭借davematthewsband实现财务自由，并且在全国多座中大型场馆持有股份的他，不需要靠出售一头稳定的现金牛来变现。
是收下一亿美元，跟其他投资者和拥有股权的资深经理人按照比例分配后，带着数千万美金套现离场，还是继续把这块蛋糕做大，争取冲击一下上市，身价往上翻个数倍甚至数十倍，直接跨越阶层叩响顶级富豪俱乐部的大门，对于普通人来说可能完全不需要思考，但对于克兰-卡普肖来说，确实是两个必须认真权衡，谨慎斟酌的选项。
而且，至少在同样身家数千万美元的莱昂纳尔-里奇看来，后者才是更妥帖，更具可持续发展性的那条道路。
“是的.但是那1亿美元，还带有一个附加条件。”
“whichis？”
“他们将帮助克兰夺回musictoday。”
“啊，现在我明白了。”
莱昂纳尔-里奇恍然大悟。
musictoday，克兰-卡普肖拓展的另一个业务板块。作为一家音乐类的电子商务公司，musictoday致力于为艺术家打造直通粉丝的电商平台，以便他们绕过传统零售渠道，直接向观众销售商品、门票和其他与粉丝相关的产品。这种描述在2016年听来，好像是陈词滥调，毕竟现在没有哪个公司不强调自己的“电子商务”属性，喜欢赶时髦的好莱坞相关企业更是人人跟风。但考虑到musictoday的成立时间是2000年，克兰-卡普肖提出的发展战略便算得上是极具前瞻性了。
musictoday成立的第一年，就遭遇了史无前例的互联网泡沫。大量电子商务公司土崩瓦解，musictoday却像亚马逊一样，在残酷的大过滤器中存活了下来。2006年，已经拥有超过五百名音乐人和场馆客户，销售额超过一亿美元的musictoday，被现场娱乐巨头livenation全资收购，而克兰-卡普肖则继续留任，负责musictoday的具体运营工作。
克兰-卡普肖的想法，是借助livenation的平台，把musictoday发展成业内最大的票务及周边销售平台，当时的livenation，也抱有同样的想法。他们希望把musictoday打造成集团的一把利剑，对抗数字票务销售领域的领头羊ticketmaster，在零售终端分一杯羹。但请注意，这里所说的，是“当时”的livenation。
因为，2009年，livenation和ticketmaster握手言和，达成了震惊现场演艺行业的合并协议，共同组建了全新的livenationnation原来的首席执行官迈克尔-拉皮诺出任新集团的ceo，而ticketmaster的掌舵者欧文-阿佐夫，则被提名推选为这家合并企业的董事会执行主席。
musictoday在新环境中的战略顺位，由此一落千丈。下属的票务销售业务ticketstoday被划给了ticketmaster，至于其他的业务板块，则于2014年被打包出售给一家专门为电视网和体育类合作伙伴提供互动商务服务的公司，deliveryagent。克兰-卡普肖与他的势力，也就这样被livenation直接扫地出门了。
继续担任musictoday的首席执行官，克兰-卡普肖并没能在新的环境里赢得转机。毕竟，相比起标准普尔500指数的成分股公司live-->>